Алгоритм успеха. Не Друкером единым

0
57

 

О том, как стать успешным руководителем в любой сфере человеческой деятельности и добиться того, чтобы подчиненные тебя уважали, рассказала Римма ФЕДЯЕВА, доцент кафедры конфликтологии КНИТУ-КХТИ, кандидат социологических наук, автор ряда научных публикаций, статей и монографии по социологии и психологии управления.


Римма Хабиповна, с чего, по-вашему, начинается успешный руководитель? Имеют ли значения гены, характер, воспитание, образование или достаточно следовать рекомендациям Адама Смита, Питера Друкера и Пола Дж. Мейера?

  — На мой взгляд,  успешный   руководитель  начинается  с  четкого понимания   своей  цели и перспектив своей фирмы или организации.  Путь  к  успеху – чаще тернистая  дорога, и чтобы по ней идти,  нужны  и знания, и  генная   наследственность, и характер.  Управлять трудно, ведь  являясь одновременно частью коллектива, вы противостоите ему, так как наделены властью над этими людьми, вам больше дозволено, вы больше получаете денег,  чем подчиненные, у вас, в конце концов, есть свобода выбора что-то делать или не делать.  Но руководитель не имеет права забыть про работу и подчиненных все  24 часа в сутки, включая выходные дни, потому что именно он  несет ответственность за все  происходящее. Вашу идею, вклады, риски,  взаимоотношения с налоговой, с чиновниками, проверяющими структурами никто в расчет не берет. Питера Друкера, Роберта Фалмера, Пола Дж. Мейера и других ученых в области научного управления нужно знать и читать, но знания сами по себе – еще не сила, это только потенциал силы. В человеке заложены неограниченные   возможности – это и  внутренняя культура, и  управленческое  чутье, и  характер, и  заработанная репутация, а  главное — психоэмоциональное здоровье разума. Так что для успешного научного управления необходимо много составляющих. Дж. Дэвид Райт однажды сказал об успехе, что он подобен езде на велосипеде: нужно все время ехать, чтобы не упасть.

 

После 1917 года в нашей стране долгое время считалось, что талантливый руководитель способен одинаково хорошо командовать людьми, чем бы они не занимались. Например, прапорщик Крыленко сначала был назначен Верховным главнокомандующим Российской армии, затем – председателем Верховного суда, после чего успел поработать на должностях прокурора РСФСР и народного комиссара юстиции. Разделяете ли вы такую точку зрения?

— Почему только после 1917 года?   Так  было,  есть и будет. Если человек  имеет управленческий талант,  он  может проявить его везде, независимо от количества подчиненных и сферы деятельности. Как говорила Маргарет Тэтчер, «если вы научитесь управлять одним человеком, то управлять государством не составит никакого  труда». 

Успешно руководить – искусство и дар одновременно. Нужно, правда, отличать просто управление от научного. Ведь и ребенок может управлять своими родителями,  например, плачем из колыбели. В нашем случае речь, конечно, идет об управлении как о науке, о менеджменте.

 

А в чем отличие «просто управления» от менеджмента?

— Это то же самое, что сравнить коня и автомобиль. Ехать можно и на том, и на другом, но разница в скорости передвижения и уровне комфорта колоссальная. Так же и в случае с просто управлением и менеджментом. Грубо говоря, если в первом случае человек руководит, основываясь лишь на своей интуиции и жизненном опыте, то есть фактически методом тыка. то во втором – опираясь на готовый алгоритм, применяя который он выберет грамотное решение. Менеджмент также «обеспечивает» высокую степень свободы первого лица, которое действует в условиях неопределенной рыночной экономики. 

 

Сейчас много говорят о социальной ответственности бизнеса, в частности, о благотворительности, которой одни занимаются чуть ли не тайно, а другие на каждый рубль, потраченный на эти цели, норовят получить на червонец пиара. Что вы можете сказать по этому поводу?

Сфера социальной ответственности  включает в себя 6 относительно самостоятельных и взаимосвязанных направлений: производственная культура, культура принятия организационно-социальных решений, культура достижения целей, вопросы  взаимоотношений, культура эффективного  управления, внутренняя культура руководителя и, наконец, куда относится в том числе и благотворительность — культура создания имиджа организации.

Корпоративная благотворительность часто совершается в целях рекламы, и тогда «пиара на червонец»  нечего осуждать. А если руководитель фирмы как частное лицо, то, конечно, он может помогать молча. И вообще, какая разница, сказали потом об этом или нет? Главное, что помогли.

Сегодня в Татарстане благотворительностью занимаются многие бизнесмены. Причем делают это с пониманием,  учитывая, что меценатство лежит в основе духовной морали.

 

Продолжая «социальную» тему: если говорить про заботу о своих подчиненных, не есть ли это тот самый случай, когда можно совместить приятное с полезным?   

— Еще Адам Смит говорил, что  противоречия между руководителем и наемными сотрудниками никогда не приведут к полному пониманию, т.к. изначально их цели противоречат друг другу: один хочет, чтобы много поработали и мало заплатить, а другие наоборот. Однако это все равно не освобождает   руководителей от социальной заботы. Сегодня в России появились примеры руководства западными топ-менеджерами нашими предприятиями. Возьмем АвтоВАЗ. Швед Бу Андерсон начал свое управление именно  с нее — с ответственности. Он попросил рабочих  ответить письменно, что им мешает хорошо работать? Было получено 635 пожеланий и предложений. И как сейчас он сам говорит, за 9 месяцев решено уже более 260 вопросов. А начал он с туалетов, просто привел их в порядок. Это красивый пример социальной ответственности, культуры создания имиджа организации, показатель внутренней культуры руководителя. 

Еще один пример: в Лондоне на одной из швейных фабрик в целях экономии рабочего времени запретили женщинам пить чай и перекуры. Через полгода производительность труда упала на 40%. А когда обратились за советом к психологам, те дали на первый взгляд смешные рекомендации: разрешить  чаепития, то есть восстановить неформальное общение по нескольку минут в день, провести тренинги по отказу от курения и ввести в штат мужчин. Через 3 месяца производительность труда возросла, а еще через 9 опередила первоначальные показатели.  

Ярким примером социальной заботы в нашей республике является Набережночелнинский картонно-бумажный комбинат. Это предприятие — одно из самых рентабельных, а средняя зарплата на нем выше средней по республике процентов на 30. Сотрудники считают, что своими успехами КБК обязан своему гендиректору — ныне покойному С. Титову. Он проходил утром по цехам, здороваясь за руку с рядовыми сотрудниками, многих лично поздравлял с днем рождения. На работу принимал только по рекомендации своих же сотрудников, но если потом увольнял за нарушения трудовой дисциплины или по другим причинам, то и рекомендателя увольнял следом. Это пример, когда руководитель грамотно разделил социальную ответственность за работников между собой и самими же членами трудового коллектива.

 

Есть профессии, где руководитель может выбирать между повременной (оклад), сдельной или комбинированной формой оплаты труда. По-вашему, какой из этих вариантов наиболее оптимальный для управления людьми?

— Тарифно-окладная система устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня. Сейчас среди причин, которые мешают успешному  управлению, лидирует отсутствие  эффективной системы материального стимулирования. Большинство работников недовольны несправедливостью распределения зарплаты, отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в оплате труда однородных специалистов на предприятиях и фирмах одного региона. Поэтому важно, чтобы суммы выплат теснее  увязывались с индивидуальными и коллективными результатами труда, а система стимулирования воспринималась работниками как понятная и справедливая.  

В последнее время принято считать, что эти вопросы успешно решаются с помощью гибких бестарифных систем оплаты труда. Гибких — потому что они могут меняться в соответствии с практически любыми задачами оперативного планирования и стимулирования. А бестарифных, потому что базовые параметры заработной платы – ставки, оклады, тарифы, минимальная зарплата – определяются, исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства. По данным Американской ассоциации менеджмента, в США гибкие системы используют 72% компаний. И последние исследования показывают их эффективность: число жалоб работников снижается на 83%, уменьшается число прогулов, сокращается текучесть кадров. Но и в России проводились такие исследования по применению гибких систем — прибыльность повышается на 12-50%,  а доходы сотрудников возрастают на 3-30%.

 

Вас назначили руководителем в абсолютно незнакомый вам коллектив. Как надо вести себя с подчиненными, чтобы процесс адаптации прошел максимально безболезненно?

— Существует три волшебных способа, как заставить подчиненных себя уважать.

Во-первых, давая задание, нужно говорить прямо, конкретно и уверенно. Если босс не уверен в своем авторитете, то вместо «Вы должны сделать» он начинает говорить «Мы должны это сделать». Еще хуже, когда начальник говорит своим починенным фразы просительного тона: «Вы не могли бы это выполнить?» Эту фразу лучше заменить прямым и конкретным вопросом: «За какой срок вы можете это сделать?». Такие слова, как «по-моему», «немного», «наверное» сводят на нет истинный смысл распоряжения или задания и обязательность его исполнения. Это психологическое правило хорошо знают  маститые управленцы.

Во-вторых, подчиненных нужно сделать ответственными за удачи и провалы на своем участке работы. Правильно мотивировать: материальное вознаграждение важно, но надо уметь применять  и нематериальные вознаграждения: признание, поддержку, заботу, слова одобрения и т.д.
В-третьих, выработайте свой стиль и следуйте ему. Подчиненные должны знать, что вы хотите от них, а также не делайте секрета из своих нравственных принципов. Личный пример важен. А главное: если вы в какой-то сфере не разбираетесь, то никогда не стесняйтесь обратиться к профессионалам из числа подчиненных. Это располагает и вызывает уважение. 

Важно не бояться ошибиться. Как говорил Стив Джобс,  нет такого понятия, как постоянно успешный руководитель, который не разу не оступился и не допустил ошибки.  Измените свои планы, посоветуйтесь, осмотритесь. Это поднимает значимость, самооценку подчиненных и вызывает понимание и уважение членов коллектива к руководителю.

 

Беседовал Евгений АКСЕНОВ 

ОСТАВЬТЕ КОММЕНТАРИЙ

Прокомментируйте
Пожалуйста, введите свое имя